科研院所培养,发展和管理模式转变的探索
时间:2019-02-11 19:22:40 来源:圣墓门户网 作者:匿名


科研院所培养,发展和管理模式转变的探索

作者:未知

【摘要】本文从科研院所的培训理念,培训课程,培训资源和长效机制等方面探讨了科研院所传统培训与发展管理模式的转变,建立了分层课程体系,强化内部组建讲师团队,搭建在线学习平台,构建适合发展需要的培训和发展模式,为科研院所的培训和发展提供帮助。

[关键词]研究所,培训与发展管理,转型

研究机构通常拥有高比例的高学历知识分子,更多的隐性知识和更高的创新工作要求。如何建立有效的人力资源培训发展管理模式,加快人才成长步伐,提高人力资本开发效率,创建学习型研究机构是研究所改革的重要课题和步伐加速创新。

为了满足科研院所的战略发展,文化传承和组织变革的需要,科研院所的培训和发展工作不再是人们上课的简单要求,只是简单地传授知识方法,应该是更细心和体现的特点。为此,本文重点研究了培训理念,培训课程和培训资源,分析了研究所培训和发展管理模式的方向以及建立长效机制的措施。

一,培训理念:从“我想学”到“我想学”

传统的培训发展管理模式更多的是向学生提问,但培训时间和培训内容不是从学员的角度考虑的。学生的学习是完成任务的一种“被动学习”。在新的培训发展管理模式下,有必要提高学生的主动学习意识,参与学习作为一种幸福,荣誉,努力学习和分享。

1.实施按需培训

培训需求包括组织和员工级别。对于培训管理人员,必须优先考虑组织的需求,否则培训将失去意义,但员工的需求也需要被重视,否则培训将失去吸引力。在规划和组织培训计划时,可以从三个层面考虑:组织需求,工作要求和个人员工需求。您不仅要考虑培训在组织愿景中的作用,还要考虑培训对员工的益处和影响。即使组织需求与员工需求之间存在差异,您也可以仔细分析学生的特征,进行全面规划,让受训者以可接受的方式感受到学习的实际性。2.创造学习文化

根据社会心理学理论,群体心态普遍存在。换句话说,强大的学习文化对每个人都有微妙的影响。如果你自己的领导正在学习,同事正在学习,他们自然会学习。而且,学习具有乘数效应。小组学习的效果通常优于一个人。因为每个人都有共同的语言,他们可以互相提醒,并敦促他们加强。更重要的是,他们可以分享学习经验,激发更多的想法和火花。

二,培训课程:从分散到系统

根据军事研究所的实践经验,在传统的培训管理模式下,大部分业务主管部门提出了需求。人力资源管理部门协调和协调较少。培训主要围绕业务需求进行分配,并且缺乏针对不同级别和不同类别的人员的系统规划。研究所改变了培训管理模式,建立了“党员学习中心”,“领导力提升中心”和“员工成长中心”,由党政队,管理团队,科研人员等不同类型的员工组成。团队和生产团队。培训和发展,建立分级管理培训体系。

1.党政人员培训;注重基础理论和党的实践

根据党的积极分子,普通党员,党员干部,党员等各级思想政治素质或业务水平的相关要求,开展相关政治理论和党的实践体系课程,例如:《党风廉政教育》,《党支部书记培训》,《入党积极分子培训》等等。通过专家教学,党的教育,访问和交流,我们将为党员和党员学习和交流搭建平台。

2.管理培训:注重管理知识,领导力和价值素养

基于领导干部能力要求和领导模型,提出了领导力改进系统课程的等级分类。针对中层领导干部的年度考核,策划组织领导和执行培训;规划和组织新领导干部的青年干部技能培训;计划和组织一般管理职责的一般管理培训。通过集中讲座,案例研究,讨论和交流,访问和调查,为中高级领导干部,后备干部和以领导干部为主体的关键员工提供平台,提高他们的能力和素质。3.研究员培训:注重创新思维,技术交流

作为知识型员工的典型代表,研究人员主要基于他们在职业发展的不同阶段对知识和能力提升的不同需求。在工作的早期阶段,重点是结合他们职位的要求。一方面,大师们会以学徒的方式提升自己的技能。另一方面,他们将提供相关的科学论文写作培训和科研项目示范培训。在研究人员发展到一定阶段后,他们积极组织参与技术创新培训和相关专业讲座。同时,我们将与顶级外部专家学者共同创建“院士论坛”,促进重点科研人才的交流;创建“技术g论坛”,促进医院不同专业之间的交流,促进知识共享。

4.生产人员培训:注重团队建设,精益生产

生产人员培训分为两个层次。对于普通生产员工,他们主要关注自己的工作要求,通过入职培训满足要求;重点培养生产管理人员,组织生产领导,团队领导等参与一系列生产团队培训,结合单位产业化发展的需要,开展精益生产相关方面的培训。通过概念学习,基准测试和创新试点。

三,培训资源:主要依靠外部向内外部整合

传统的培训发展依赖于培训讲师,培训组织者或培训硬件的外部资源。邀请外部教师讲课,主要是参加外部组织培训,培训地点在组织外。虽然节省劳动力和节省劳动力,但它通常与组织的需求存在很大差距。新的培训发展管理模型更多地基于内部和外部集成。主要体现在以下几个方面:

1.培训讲师:从“输血”到“造血”

挖掘内部讲师的资源,专注于推广“平台上的领导者和专家”。一个研究所建立了一支由100多名内部培训师组成的团队,涵盖医院领导,副院长,部门领导和一线先进代表到舞台,近10个年内,近100个内部课程发展到促进组织内隐形知识的继承并取得了良好的效果。在此过程中,人力资源管理部门积极为内部培训师提供课程开发,教学技能,培训组织等方面的资源支持。2.培训平台:从简化到多样化

转型后培训发展管理不仅包括内部培训,还包括组织内的集中培训和岗位培训;它还充分利用外部培训资源:依靠外部专业机构选择骨干学习和升级;使用外部培训机构学习年卡,推荐员工外出学习。更重要的是,转型后培训和发展管理将以培训的形式更加灵活和多样化。它将突破传统集中教学的局限,逐步推进网络学习网络培训平台,充分利用员工业余时间,促进员工进行个性化学习。并逐步推进团队学习,以小组学习的形式,学习与工作的结合,促进学习成果的应用。

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